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带动反对一方的办法

“2:6:2法则”:反对方肯定存在

无论做什么革新,都存在一个所谓的“2:6:2”法则。它是指:有2成人为革新派,6成人是可以被拉动的中间派,剩下的2成人则是反对派。

在我们公司,3S活动的革新派是会长(时任社长)和社长(时任常务副社长)。另外,有6成员工是中间派,他们认为“社长和常务副社长这样说了,我们就干吧!”。其余的2成是反对派。

一个团体里,肯定存在不同的声音,我们理解这是很正常的事情。生气也罢,沮丧也罢,都毫无意义。这样一想,思想包袱就放下了。其实,这个道理你一旦想通了,对待反对你的人的表情就自然变了,而对方的表情也会跟着变化起来。

人和人之间,就好比一面镜子。如果自己一方怀着敌意去看待对方,也势必会使对方怀有敌意。相反,如果自己以诚相待,对方也会投桃报李。

反对搞3S活动的那些人,他们对枚冈合金工具的将来也是关心的,这一点无可置疑,只不过是方法论不同罢了。

这么一想,我们反而觉得应该感谢他们的这种想法。如果总是单想着他们的反对意见的话,结果没有任何意义。

大多数经营者,总是对2成的反对者注入太多的精力。这样一来,愿意跟随的中间派的影响力就变弱了。两种势力于是势均力敌不分上下。

相反,不去在意反对者,全力支持占8成力量的推进派和中间派,这样整体就被拉到这个大方向上去了。作为一个企业的经营者,就应该给多数意见一方以最大的支持。这样一来,也能使以前的反对者被随波吸引进去。

举个例子来说,在一个培训教室里,大家在摆着椅子布置会场,这个场合,你一个人就很难坐下去。所以,有时候有的人就站在那儿拿着一把椅子移来移去,装作摆放的样子。这样其实就可以了。就像这样只要能在形式上让那些反对者接受3S活动,我们认为就可以了。

只要社长认真用行动说话,员工就一定会改变

我们公司刚开始宣布“开展3S活动”时,暂时没有出现持反对意见的员工。可是,我们知道员工们的心里还是有这样那样挥之不去的疑问。“打扫一下卫生能有什么意义?” “靠打扫卫生就能实现企业经营革新?”

说实话,起初高高兴兴地开始3S活动的员工可以说一个都没有。面对这样的情况,该如何去开展3S活动?怎么做才能创造出一种能使员工自发地组织开展3S活动的气氛呢?

既没有金钱的支持,又不想采用强制手段要求员工无条件执行,怎么办呢?只有一个办法:社长自己以身作则。

几乎所有的员工都有一个潜意识,认为“打扫卫生是对外委托的工作”。一旦,大家看到公司的领导带头打扫卫生,会怎么想呢?日本江户时代米泽藩藩主上杉鹰山曾说过一段名言:“自己先做示范,然后解释说明,最后再让其试着做。”事实证明正如上杉鹰山所说的一样。

社长除了每天认真地打扫卫生以外,需要的话,节假日也不休息,默默地努力开展着3S活动。社长的行动大家都看在眼里,慢慢地员工的态度也渐渐发生了变化,一个人,又一个人,大家开始对打扫卫生重视起来。

抱怨“员工不听话”的社长有很多。像我们这种,员工中传统的工匠气质比较多的公司更是如此。即使是这样,只要社长真心地行动,员工们看在眼里记在心里,就会逐渐地发生改变的。



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